sábado, 18 de mayo de 2013

Membrana celular del sector industrial

El modelo que proponemos en la siguiente figura, tiene en cuenta a los primeros seis competidores directos de un sector industrial en cuanto a su facturación o ingresos en el período que se está considerando, en un mercado perfectamente delimitado en términos espaciales y temporales. Estos seis competidores directos son los más importantes del sector en cuestión y sus prácticas y modelos de negocios pueden ser tomados como paradigmáticos en ese sector, dentro del territorio en el que se está haciendo la evaluación
(en el lenguaje porteriano, un competidor directo es el que hace el mismo producto físico que nosotros).

Los seis competidores toman su “ubicación” en el mercado, localizándose en tres niveles: hay uno que es el que más factura, que llamamos el líder, hay dos retadores en el nivel inmediato inferior, y hay tres seguidores en el tercer nivel. Todos los demás competidores directos que forman parte del sector, tienen una participación tal en conjunto, que no modifican ni los movimientos ni el destino final del sector en el corto plazo, aunque sí podrían hacerlo en el mediano plazo, si logran perforar la membrana celular del modelo y alterarlo genéticamente para desplazar a uno de los seis competidores directos que ya está adentro.

De esta forma se tiene un modelo con seis competidores directos, cada uno de los cuales representa los intereses de ocho grupos de stakeholders. Cada competidor directo se representa por medio
de un círculo cuyo radio es proporcional a su facturación.

Porter demostró que los competidores sustitutos (aquellos que, no fabricando el mismo producto físico que nosotros, compiten contra nosotros porque resuelven, con otra tecnología, el problema que estaban intentando resolver nuestros clientes) y los competidores potenciales (aquellos que aún no están instalados en el mercado en el que nos encontramos pero podrían entrar para competir como directos o sustitutos), son tanto o más importantes que los competidores directos para cualquier empresa. Esta situación se hace
crucial en mercados inestables, en mercados en los que abundan los malos competidores, y en los mercados de empresas que han creado nuevas categorías y sus productos todavía no se afianzaron.

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